融创、中海、龙湖、万科，谁才是地产界的三好学生？

来源：明源地产研究院发布时间：2018-11-13

　三好学生是我国学校给予被评选出来的优秀学生的一种荣誉称号，三好是指思想品德好，学习好，身体好。“三好”几乎是“好孩子、好学生”的同义词，故而成为广大学生追求的目标和荣誉。

　　其实房地产领域同样有“三好学生”，是大家艳羡和学习追赶的目标，比如融创、中海、龙湖、万科等。这些企业不仅规模持续增长，而且表现稳健。当此调控之时，其优势更是十分的明显，毕竟纪律对“好学生”不太起作用。

　　当然，不同的人对“三好”的定义不同，有人认为是规模、利润和抗风险能力，有人认为是好产品、好服务和好社区或者还有好口碑。下面，明源君将分别从以上维度来剖析融创、中海、龙湖、万科四家房企，看他们谁更像“三好学生”，其他房企想要做成为“三好学生”该怎么做。

　　融创、万科规模增长更快

　　中海、龙湖抗风险能力强

　　美国《财富》杂志的数据显示，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年。对一个企业来说，做大不是最重要的，关键是要存活得足够久。因此，需要在规模增长和盈利性、稳健性找到平衡点。

　　一、在规模快速增长方面，融创、万科表现出众

　　杰弗里·韦斯特在《规模》一书中指出，体形更大的动物（比如人）比体形更小的动物（比如狗）更加高效，因为前者每一克组织需要的能量支持更少（少了大约25%）。规模带来更高的效率，在经济学里叫规模效应。

　　图片来源：《规模》

　　对众多房企来说，追求规模的增长，除了提高效率，更紧迫的是为了活下去。因为在大鱼吃小鱼变得越发频繁的生态里，将自己打造成庞然大物是避免被人吃掉的关键。去年有一百多家房企宣称自己要冲千亿，目前随着市场温度下行，此类声音大为减少。

　　对于一家企业来说，你可以不追求成为巨无霸，但必须要发展，因为不发展就是在走向死亡。

　　截至2018年上半年，融创（5）、中海（7）、龙湖（9）、万科（3）的销售规模，都位列前10。过去10年，也都保持规模的增长，但略有不同——中海一直比较平稳，万科、融创及龙湖，最近几年的增速加快，特别是融创，尤其生猛——连续两年业绩翻倍！

　　来源：公司年报、明源地产研究院

　　融创于2010年登陆香港联交所，上市前一年（2009年）的销售额为60亿元，去年达3652.6亿元，8年增长超60倍！2018年上半年，融创实现整体合同销售额1915.3亿元，同比增长76%！

　　这得益于其拥有大量低廉优质土储（孙宏斌自己曾多次说过，做房地产最大的风险是地拿贵了）。

　　财报显示，包含今年上半年新获取项目及旧改等协议状态的土地，融创目前土地储备总货值约3.29万亿元，共计约2.31亿平方米，其中约一半为收并购所得。更重要的是，从土储的分布来看，超92%的土地储备位于一二线及环一线城市。

　　二、利润和抗风险能力上，中海、龙湖略胜一筹

　　对很多房企而言，规模和利润呈现出明显的跷跷板效应，甚至可能因此带来巨大的风险……

　　上市以来，融创中国净利润率表现一般，2016年其净利润率一度低至8.31%。另外，规模扩张与总负债增长同步。不过，去年以来，融创的利润开始释放。财报显示，2017年融创实现营业收入658.7亿元，同比增长86.4%；毛利136.3亿元，同比增长181.1%；毛利率20.7%，同比提升7个百分点。公司拥有人应占溢利110.0亿，同比大增344%；公司拥有人应占核心净利111.2亿，同比增长259.1%。

　　来源：公司公告、明源地产研究院

　　而且，截至2017年末，融创拥有账面现金及现金等价物967.2亿，同比增长38.5%，营运资金充裕，处于安全水平。

　　相比之下，龙湖和中海一直保持稳健。

　　早在六七年前，诸如万科、融创之类的开发商就开始大量与其他公司或基金合作，或者收购股权（比如当时融创或九龙仓收购绿城项目或股权）迅速做大规模。龙湖却因为自身财务资源稀缺，选择按照自己的节奏进行投资。

　　长期占据“利润之王”宝座的中海则更胜一筹。2017年，中海毛利率由上年的27.8%上升5.1个百分点至32.9%，净利润率达到24.6%。债务结构上，资产负债率仅57.6%，比2016年下降2.6个百分点。

　　如此稳健的底盘，使得中海对2018年实现2900亿港元的销售目标，以及“对2020年4000亿战略目标充满信心”。

　　都有较好的产品溢价能力

　　龙湖传奇，融创正在逆袭

　　质量是企业的生命线。如果一个企业的产品质量出了问题，即便不是毁灭性的（比如倒掉一栋楼，银行停贷、客户停购），也会带来极大的创伤（比如工地塌了、装修有问题），这种案例现实中非常多。

　　当然，时至今日，仅仅满足于质量这个基础的条件，已经很难让客户买单，更别说产生溢价和带来口碑了……

　　一、中海的利润是省出来的，更是溢价出来的

　　中海精于苛刻的成本控制（以工程成本为例，中建集团下面的有些工程局（施工单位）都不太愿承揽中海的工程，因为利润太薄）下的品质把控。这也是当年万科启动“海盗计划”的主要目的——学习中海在工程方面的管理。刘爱明到万科之后发起“磐石行动”，有力提高了万科的质量文化。

　　成都天府新区超高层项目意向方案效果图（来源：中海地产）

　　但中海利润的不全是省出来的，而是溢价出来的。好比小米的成本一定控制得比苹果好，但远没有苹果的利润高。除了土地和营销上的溢价，具有“工科”血统和产品情节的中海，在提高产品溢价方面也是高手，比如很多洋房、别墅都有坡屋顶，但没有几家房企有相应的产品标准。中海不仅有标准，而且还知道多大坡度能做到成本最低、溢价最高、施工最快、观感最好！

　　二、万科的产品力略有下降，物业市占率第一

　　万科长期以均好性著称，这其中就包括好产品。

　　不过，2005年之前的万科还是以销售为王的粗放式发展，之后才开始在产品品质上精雕细琢（2003年，万科启动提高工程质量、提高业主满意度的“磐石行动”），赢得了不错的口碑。前几年，万科还提出“三好住宅”（好房子、好服务、好邻居）概念，作为其对理想社区的全面表达，阐释了万科致力于好房子的设计与营造、好服务的提供与维护、好邻居的倡导与坚持。

　　近几年，万科产品在业内的口碑已没有过去那么响亮，维权事件倒是颇多。

　　但万科物业发展还不错，截至2018年8月，万科物业已布局全国69个最具发展潜力的大中城市，合同面积突破4.6亿平方米，牢牢占据第一。

　　三、龙湖的产品品质连宋卫平也不吝为其点赞

　　龙湖的物管规模远小于万科，但其江湖的传说却远多于前者。这其中，流传最广的一个传说是：当年王石携公司高层参观龙湖某项目样板间，进门时，王石一行将皮鞋脱下随意放置后便进去参观，参观完毕回到门口，却发现众人的皮鞋已被整齐码好，而且鞋头已经由“朝内”变为“朝外”，以方便王石等人穿。对此，王石不禁感慨：“这种‘可怕’的服务细节，让我顿生寒意。”此后，龙湖成为万科内部学习中绕不过去的一个企业。

　　类似的龙湖物业细致入微服务的传说，在业内广为流传的还有很多，由此可见龙湖物业的精细化服务在业内可谓是无可匹敌。

　　来源：成都龙湖物业

　　龙湖的服务做得如此之好，其物理空间的载体——房子就更加不用多说了。

　　龙湖精于品质，在建筑水准与工艺细节上锱铢必较，在研发、工程、园林、物业和客服等方面不断创新。龙湖要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新，而运营管理和物业服务的标准化比产品标准化还要明显，这使得其可以在保证品质的前提下又可以快速被复制，兼顾了对品质以及规模的双重需求。

　　王石曾这么评价龙湖：要看纯粹的北美风情别墅，不必去美国和加拿大，只需要到重庆的龙湖·香樟林”；对产品极其挑剔的宋卫平对龙湖也不乏溢美之词：“在中国房子比绿城造得好的只有一家半，一家是龙湖，半家是星河湾”。

　　四、融创近年来补齐了产品的短板，迅速逆袭

　　融创的产品也很不错，特别这几年突飞猛进。明源君认为有以下几个原因：

　　一是前瞻布局。2008年，当大多数房企还在拼命圈地扩张时，孙宏斌已经将“区域聚焦和高端精品”作为融创坚定不移的战略定位，聚焦一二线城市，走高端精品路线，这使得融创成为中国房企的另类代表，因为中国大多数企业最擅长的是做低端产品，打价格战，少有企业有定位高端的勇气。

　　融创雅颂系研发效果图（来源：融创官微）

　　二是财务支撑。生存是发展的前提，当高地价、限房价组合在一起，再美好的产品力情怀也要让位于生存，这时很容易拿产品减配开刀。这也是为什么近些年来，不少此前很有匠心和情怀的房企少有建树，而融创却做出了不少叫好又叫座项目的缘故。

　　三是善于学习。此前，融创在融资、拿地、营销等方面都很强，但产品是短板，经过收购绿城一役，虽然没成功，但让融创在产品上的功力大幅提升。

　　想要成为三好学生的房企

　　可以从以下三方面努力

　　又快又好，做大做强，是绝大多数企业追求的目标。因为唯有这样的企业，才能穿越一个又一个周期，不断发展壮大，否则很容易就消失不见了。然而，能够做到的房企却是少数。为什么？做到的房企有哪些共性没有？

　　一、战略上要有定力

　　现实中，我们常听到的是“做大做强”却少有听到“做强做大”，然而，事实上，如果你底盘不稳却飙车的话，是很容易翻车的。因此，战略的定力非常重要。

　　有些学生，本来自己打羽毛球挺好，看到人家乒乓球打得好，就想去学乒乓球，看到别人玩就想去玩，这样很难成为“三好学生”。对房企来说，其实也一样。

　　早期，龙湖的核心发展战略是区域聚焦，即在同等规模下，比竞争对手进入的城市少，追求在进入城市中的领先地位及市场份额。

　　融创更加明显。由于在顺驰年代，孙宏斌曾饱受激进扩张之苦，因此，创办融创之后来，孙宏斌曾多年坚持“高端精品”和“区域聚焦”两大战略。甚至在2010年10月上市之初向投资者承诺，上市后不会考虑向全国扩张，而是稳守当时的北京、天津、苏南、重庆等少数区域。只有时机相当成熟、确为区位良好的地块才会考虑去拿。上市两年内，孙宏斌也确实遵守了上述承诺，谨慎扩张，很有定力。

　　过去两年，融创规模快速扩张，很多人认为其很激进。但激进的外表下也潜藏着稳健，比如融创从2016年十一之后就已经停止在公开市场拿地，而是以并购为主。这使得其坐拥了大量土储，同时成本很低廉。

　　同样的，在2017年业绩发布会上，颜建国则透露，2018年“好中求快、稳中求快”是中海要着力做的事情。

　　至于万科，更不用说，每次行情略微转冷，率先降价和喊口号的都是它，比如几年前提出白银时代，前不久刷屏的“活下去”等。

　　二、财务上保持稳健

　　低买高卖，是永恒的投资真谛。然而，真正低价的时候，市场交投往往十分冷淡，为啥？因为大家都没钱了！就像当下的土地市场，溢价率和价格的合理程度，都比一两年前来得更加合理，但是买的人却少了，因为没钱！

　　11月8日夜深交所决定让中弘股份退市时，这家上市公司市值仍有62.1亿，但多达77亿巨额债务待偿，而王永红所持股份已全部被司法冻结。不少房企还没到这么惨的境地，但当下资金链紧张是肯定的。

　　当一家企业资金链紧张，现金流面临枯竭时，什么情怀、好产品、好服务……通通都要为活命让道。所以，我们看到，一到行情没那么火爆的时候，维权就特别多，一是购房者觉得房价没涨（或者跌了），自己亏了；二是房企自身抠成本厉害，产品质量差了。

　　明源君对话过一些中型房企，他们规模成长不是特别快，但深耕区域，即便在市场不好的时候也坚守产品品质，赢得市场口碑，走得很稳健。其中有个房企的总裁说了一句话，明源君特别认同：快和慢要辩证的看，如果为了快而大肆加杠杆、快周转，一旦遇到下行周期又进一步赶工期、抠成本，可能救了命，但损害了品牌，其实影响了未来的快。

　　中海融资成本低，绝不仅仅因为它是央企，融资成本比中海高的央企一大把。中海的的融资成本低主要是由于国际三大信用评级机构十分认同其财务的稳健性，给它信用等级高。龙湖也是一样。

　　扩张需要钱，情怀需要资金买单，好产品也需要资金买单。稳健的企业可能没别人快，但会比别人走得更长久走得更远。

　　三、服务上要数字化

　　最近，爆仓的长租公寓不少。表象是资金链断裂，背后的原因是扩张激进、运营效率低以及盈利模式难解。

　　长租公寓是高度的重运营管理的领域，但比物业更复杂。做得比较好的，比如自如，一开始就十分注重科技的投入，推动数字化管理。自如CEO熊林在一次演讲中表示，如果在这个行业不运用科技几乎没有竞争力。物业服务同样如此。

　　万科物业提供的解决方案是睿服务，通过睿服务1.0到3.0，万科物业实现了人、财、物的连接，通过数字化、建立数据关联等方法，使其品质可控。

　　龙湖更是提出“空间即服务”理念。龙湖集团CEO邵明晓表示：“空间即服务旨在以客户视角，以技术驱动，致力于城市空间营造与服务，通过数据化、智能化，做连接人与空间的未来企业。而龙湖物业作为社区的入口，是连接人与空间的重要服务手段。”

　　龙湖物业在实践中总结提炼出近3000条服务标准，通过人工及科技系统的无缝连接，使得整个社区运营连接简单、流畅、高效且舒适。

　　中海物业已经得到资本市场认可。融创在高端物业服务市场也表现比较亮眼。以重庆玖玺台为例，该小区共有业主478户，物业人员配置达100余人，4:1的比例业内罕见，足见其对业主关怀备至。

　　小结

　　虽然四家房企在“三好”标准中各有侧重，但大的方向却是一致的。所以说，优秀的企业总有一定的相似性。

　　学习和努力成为“三好学生”不可能一蹴而就，一下做不到“三好”，先做到“两好”也行。上面提及的房企，也是一步一步这样走过来的。